Zielsetzung und Anlass des Vorhabens<\/p>\n
Ziel des Projektes ist es, durch die Entwicklung eines auf Kooperation beruhenden nachhaltigkeitsorientierten Benchmarking die \u00f6konomische, \u00f6kologische und soziale Leistungsf\u00e4higkeit von kleinen und mittelst\u00e4ndischen Unternehmen zu erh\u00f6hen. Durch das Benchmarking werden ausgew\u00e4hlte nachhaltigkeitsrelevante Prozesse und die damit verbundenen Praktiken verglichen und die gefundenen best-practise-Vorgehensweisen in andere Unternehmen \u00fcbertragen. Die einzelnen Unternehmen erhalten durch das Benchmarking Aussagen \u00fcber die Effektivit\u00e4t ihrer Prozesse sowie deren Nachhaltigkeitsleistung und k\u00f6nnen diese durch einen innovationsf\u00f6rdernden Erfahrungsaustausch verbessern. Das Projekt zeichnet sich durch die Fokussierung auf Prozesse, durch die Adaption eines bew\u00e4hrten Managementsystems (EFQM-Modell) und durch die aktive Beteiligung der Mitarbeiter aus.<\/p>\n
Darstellung der Arbeitsschritte und der angewandten MethodenDas Projekt gliedert sich in die Projekteinf\u00fchrung (1.-4. Monat), die Vorbereitung zum Benchmarking und das EFQM-Training (5.-7 Monat), das Benchmarking und best-practise-sharing (8.-26. Monat), die Auswertung (27.-31. Monat) und den Transfer (gesamte Laufzeit). Die Projektleitung erfolgt durch die future-Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung in Zusammenarbeit mit dem future-B\u00fcro Hessen-Th\u00fcringen, die wissenschaftliche Begleitung durch das Wuppertal Institut. Das Projekt zeichnet sich durch einige Aspekte aus, die bzgl. Benchmarking und Umweltmanagement neu und innovativ sind: das Zusammenf\u00fchren branchenfremder Unternehmen, eine \u00fcberbetriebliche, nicht an Wertsch\u00f6pfungsketten gebundene Kooperation, die Auswahl von nachhaltigkeitsrelevanten Prozessen f\u00fcr das Benchmarking, das Erarbeiten einer strukturierten, prozessorientierten Datenbasis in den Unternehmen, eine firmeninterne Bewertung der Prozesse und Identifizierung von best-practise-Vorgehensweisen, das Durchf\u00fchrung von branchen\u00fcbergreifenden Benchmark-Workshops und die anschlie\u00dfende \u00dcbertragung und unternehmensspezifische Anpassung von best-practise-Vorgehensweisen.<\/p>\n
Ergebnisse und Diskussion<\/p>\n
Als zentrale Ergebnisse wurden im be.st-Projekt betriebliche Instrumente zur Entwicklung von Prozessreife, zur Analyse und Beschreibung von Prozessen und zur ganzheitlichen Bewertung von Prozessen und deren Leistungen erarbeitet und angewandt. Diese Instrumente sind die Mittel um Gesch\u00e4ftsprozesse und die dazugeh\u00f6rige Unternehmensorganisation so zu entwickeln, dass ein prozessorientiertes Benchmarking m\u00f6glich und erfolgreich ist. Das gesamte dazu notwendige Vorgehen, das 7-Stufen-Modell des nachhaltigkeitsorientierten, kooperativen und prozessorientierten Benchmarkings, wurde in Form eines Kalenders mit integriertem Arbeitsheft publiziert. In diesem Kalender wird in 12 anschaulichen und praktischen Schritten der Weg zu einer umfassenden Prozessorientierung beschrieben, mit Tipps, Anregungen, Instrumenten und Erfahrungen.
\nZu Mitte des Projektes war eine Anpassung des Ablaufes: die Benchmarking-Workshops wurden zum Teil zu Erfahrungsaustausch-Workshops umfunktioniert, da sich zeigte, dass die Unternehmen und ihre Prozesse teilweise eine zu unterschiedliche Reife hatten. Diese Workshops griffen aktuelle Themen aus den Unternehmen auf, die sich im Laufe der Prozessbewertungen ergeben hatten. Benchmarking fand noch in 2 von 4 Prozessen statt. Aufgrund von Terminengp\u00e4ssen in 2004 wurde das Projekt kostenneutral bis Mai 2005 verl\u00e4ngert; im M\u00e4rz 2005 fand die Abschlusstagung statt.
\nMit dem Bewertungsraster f\u00fcr Gesch\u00e4ftsprozesse nach dem EFQM-Modell bzw. dem Sustainable Excellence Ansatz legt das Projekt ein innovatives Instrument vor. Die dabei vorgenommene Integration der Nachhaltigkeit in das EFQM-Modell und damit in das Bewertungsraster erlaubt erstmals eine integrierte Prozessbewertung unter \u00f6konomischen, \u00f6kologischen und sozialen Kriterien. Dabei wird die Nachhaltigkeitsleistung auf der Ebene von betrieblichen Themenfeldern bewertet und gemessen und l\u00f6st damit den bisherigen Zielkonflikt im Ausgleich der \u00f6kologischen und sozialen mit den \u00f6konomischen Interessen auf. Auf Basis der Bewertungen wurden prozessorientierte interne Managementstrukturen und eine prozessbezogene Kennzahlensteuerung etabliert. Die betriebliche Akzeptanz solcher integrierten Instrumente ist ungleich h\u00f6her, da hier die Frontenbildung zwischen den verschiedenen Abteilungen in den Unternehmen verringert wird. Die unternehmerischen Ergebnisse zeigen, dass sich die Prozessleistung ganzheitlich erh\u00f6ht, Verbesserungen liegen insbesondere in der Effizienz von Abl\u00e4ufen und der Minimierung von Aus-schussquoten. Optimierungen in der Logistik beziehen sich auf die Reduzierung von Liegezeiten, der Optimierung der Fahrtenplanung bis zur Minimierung von Falschlieferungen und R\u00fcckholaktionen. Verbunden mit den Prozessoptimierungen sind konkrete Umweltentlastungen durch die Minderung von Energie- und Rohstoffverbr\u00e4uchen sowie des Outputs an Abf\u00e4llen, Luftemissionen und Abwasser.<\/p>\n
\u00d6ffentlichkeitsarbeit und Pr\u00e4sentation<\/p>\n
Die Ergebnisse des Projektes, aber auch die gesammelten Erfahrungen (die dos and don\u00b4ts), sind der Fach\u00f6ffentlichkeit und den kleinen und mittelst\u00e4ndischen Unternehmen auf verschiedenen Wegen kommuniziert worden: Erfahrungsaustauschtreffen, Seminare, Tagungen, Newsletter, Ver\u00f6ffentlichungen und in weiteren projekt-externen Beratungsleistungen, mit denen das Projektteam von anderen Unternehmen beauftragt wurde. Das Projektteam und der Verband future haben die Projektergebnisse in ihre Angebote \u00fcbernommen und werden auch in Zukunft weiter hier\u00fcber berichten. Ergebnisse und Arbeitsinstrumente finden sich auch auf der website www.sustainable-benchmarking.de, wo sie zum download bereit stehen; die Internetseite bleibt weiterhin online und wird ggf. aktualisiert.<\/p>\n
Fazit<\/p>\n
Das Projekt hat im Bereich der Prozessorientierung und des Prozessmanagements von kleinen und mittelst\u00e4ndischen Unternehmen einen wichtigen Beitrag geleistet. In der aktuellen Umstellungsphase der Wirtschaft zu einer verst\u00e4rkten Prozessorientierung konnten wichtige Impulse gesetzt und Instrumente erarbeitet werden. Der kooperative Erfahrungsaustausch und ein ebensolches Benchmarking wird f\u00fcr viele Unternehmen nach der ersten Phase der Umstellung ein wichtiger Schritt sein, wettbewerbsf\u00e4hige Strukturen zu schaffen. Benchmarking ist weiterhin, vor allem f\u00fcr die Zielgruppe des Mittelstandes, eine hohe Herausforderung. Benchmarking ist dann hilfreich und f\u00fcr den internen Verbesserungsprozess befruchtend, wenn die internen Entwicklungsm\u00f6glichkeiten ausgesch\u00f6pft sind. Das Projekt hat aber auch deutlich gezeigt, welche Schritte notwendig sind um ein prozessorientiertes Benchmarking durchzuf\u00fchren. Allen voran m\u00fcssen die Prozesse und Unternehmen einen ausreichenden organisatorischen Reifegrad besitzen. Um diesen zu messen und zu entwickeln, ist ein eigenes Instrument entwickelt worden. Der kooperative und der nachhaltigkeitsorientierte Ansatz zur Verbesserung der Prozessleistungen zeigt eine hohe Akzeptanz bei Unternehmen, die sich nicht mehr nur an den vergangenheitsorientierten Ergebnissen orientierten wollen. Kooperation und Nachhaltiges Wirtschaften sind langfristige Erfolgsfaktoren und stehen daher manchmal im Widerspruch zu den kurzfristigen. Dieser Konflikt wird bestehen bleiben, dennoch ist hier der integrierte Ansatz erfolgversprechend. Das Projekt hat zudem sehr deutlich gezeigt, dass sowohl das st\u00e4ndige Commitment der Gesch\u00e4ftsleitung als auch die ausreichende Qualifizierung der beteiligten Besch\u00e4ftigten unerl\u00e4sslich f\u00fcr die erfolgreiche Umsetzung sind.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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